Funkademic

Att utbilda medarbetare som har olika ledarroller utan att var chefer skapar nytta på flera sätt. I universitetsvärlden tillsätter man ofta första linjens chefer utan att de genomgått någon ledarskapsutbildning. Först när de har blivit chefer erbjuds de utbildning och ofta går det en längre tid innan de får möjlighet att delta.

Samtidigt intar medarbetare roller och befattningar som på olika sätt innebär ett betydande ledarskap. Exempelvis studierektor, forskningsledare, ämnesansvariga, föreståndare, programansvariga, koordinatorer, teamledare har sällan fått ledarskapsutbildning.
Numera är det en självklarhet att utbilda chefer i ledarskap. Men att utbilda målgruppen medarbetare som har olika ledarroller har ännu inte fått tillräckligt genomslag.

Det finns två tydliga vinster med att utbilda den målgruppen. Den första vinsten är att exempelvis en studierektor eller forskningsledare med ett utvecklat ledarskap blir mer eUektiva och agera ändamålsenligt i olika situationer som annars skulle ta chefens eller verksamhetsstödets resurser i anspråk, ofta efter det gått alltför lång tid. Den andra vinsten är att när medarbetare som haft en ledarroll blir aktuella för en chefsposition, vilket ofta är fallet, så har de redan ett utvecklat ledarskap och färdigheter som de behöver i sitt chefskap.
De ledarskapsprogram som presenteras nedan har visat sig få en viktig funktion i den strategiska chefsförsörjningen vid de lärosäten där de genomförts.

Organisation: Göteborgs universitet, Mittuniversitetet, Karlstads universitet, Linnéuniversitetet och Mälardalens universitet.
Målgrupp: Forskningsledare i början av sin karriär
Omfattning: 10 heldagar under två terminer

Deltagarantal: 24

Syftet med programmet är att stödja forskningsledare och deras grupper i att utvecklas till högpresterande team som producerar högkvalitativ och relevant forskning med stor genomslagskraft. Deltagarna träUas regelbundet under ett år för att träna på olika verktyg och förhållningssätt samt utbyta erfarenheter. Detta hjälper dem att utveckla både sin grupp och sig själva, och förbereder dem för att ta på sig rollen som ledare.

Programmet genomförs i samarbete med respektive lärosätes forsknings- och innovationsrådgivare som också medverkar i programmet.

I REAL vävs teman som forskningsfinansiering, ansökningsskrivande, innovation och forskningsetik samman med ledarskaps- och grupputveckling. Stor vikt läggs vid hur forskningsledaren agerar för att leda gruppen mot gemensamma mål och dra nytta av och balansera gruppmedlemmarnas individuella agendor, kompetens och drivkrafter.

För att utveckla ett aktivt ledarskap får deltagarna träna på ett mål- och lösningsorienterat förhållningssätt, att ge feedback och att uttrycka förväntningar. Ett genomgående tema är att balansera ett coachande ledarskap som involverar och motiverar både individ och grupp, med ett mer drivande ledarskap som anger riktning och sätter gränser.

Deltagarna tar med sig sina egna och sin grupps, målsättningar, utmaningar och specifika behov in i programmet och upplever en lärprocess där de får meningsfullt arbete uträttat. Det sker träning mellan tillfällena där deltagarna coachar varandra i triader och utbyter erfarenheter. Varje deltagare får Individuellt stöd och professionell ledarskapscoaching för att fördjupa lärandet.

De processer som sätts i gång i deltagargruppen under programmets gång, görs till föremål för reflektion och diskussion så att gruppen utvecklas till en stödresurs för varje deltagare, även efter programavslut.

En genomgående slutsats från utvärderingar av REAL är att deltagarna, genom programmet, stärkt sig i sin självuppfattning och ser sig själva som ledare. De träder aktivt in i en ledarroll och utnyttjar de personliga styrkor och verktyg de upptäckt under programmets gång. En annan eUekt är att flera nya forskningssamarbeten har uppstått som en följd av programmet.

REAL har genomförts nära 15 gånger sedan 2014 med deltagare från Göteborgs universitet, Mittuniversitetet, Karlstads universitet, Linnéuniversitetet och Mälardalens universitet. Forskningsledarna som deltar i programmet nomineras av sina respektive lärosäten.

Organisation: Mittuniversitetet, Karlstads universitet, Linnéuniversitetet och Mälardalens universitet. Målgrupp: Seniora forskningsledare
Omfattning: 9 heldagar i tre moduler under en termin
Deltagarantal: 16

Som en konsekvens av framgången med REAL anordnades våren 2024 motsvarande utbildning fast för mer seniora forskningsledare på samma lärosäten, REAL Advanced.

Upplägg, innehåll och pedagogisk ansats motsvarar till stora delar REAL som beskrivits ovan, där målet är en lärprocess där deltagarna får meningsfullt arbete uträttat genom att de tar med sina verkliga aktuella case in i programmet. Men eftersom deltagarna redan behärskar forskningsstrategiska aspekter som finansierings- och innovationsfrågor, så handlar programmet enbart om ledar- och grupputveckling och innebär en fördjupning i det personliga ledarskapet, att bygga relationer med intressenter och att utveckla forskargruppen.

Deltagarnas erfarenheter och kvalifikationer möjliggör ett upplägg som ger stort utrymme för diskussion och erfarenhetsutbyte, samt träning på ledar- och kommunikationsverktyg. Diskussionerna innebär ett gemensamt utforskande av villkoren i komplexa akademiska miljöer. Exempelvis: Hur arbetar man metodiskt med mål och visioner i forskningsverksamhet? Hur skapar man goda relationer i samverkan och attraherar intressenter? Hur skapar man fungerande relationer till forskargruppens lokala omgivning, den formella organisationen och andra forskargrupper?

Precis som i REAL sker träning i coachingtriader mellan programtillfällena. Dessutom får deltagarna göra personlighetstest NEO-PI-3 med individuella återkopplingssamtal för ökad självförståelse och för att utveckla det personliga ledaskapet. Deltagarna får också individuell professionell ledarskapscoaching.

I utvärderingen framgår att programmet uppskattades mycket och att flera nya bestående nätverk och forskningssamarbeten har uppstått som en följd av programmet. En andra omgång har startat i januari 2025.

Organisation: Kungliga tekniska högskolan, skolan för industriell teknologi och management (ITM) Målgrupp: Medarbetare i olika ledarroller utan chefsansvar
Omfattning: 13 kortare heldagar utspridda över tre terminer.
Deltagarantal: 14

Syftet är att bygga en ledarskapskultur med aktiva och handlingskraftiga ledare i alla positioner och att tillgodose behovet av framtida ledare och chefer på skolan som ett uttalat led i den strategiska chefsförsörjningen. Programmet innebär att stärka befintliga ledningsfunktioner och samtidigt optimera förutsättningarna för skolans institutioner att tillsätta framtida chefer. Skolans institutioner nominerade 14 deltagare.

Målsättningen under programmet är att deltagarna ska tillägna sig generiska ledarskapsfärdigheter, redskap och förmågor för att utöva ett aktivt ledarskap för ett tryggt och robust arbetsklimat som möjliggör utbildning och forskning av högsta kvalitet.

Tyngdpunkten ligger på praktiska inslag där träning på ledarverktyg varvas med reflektion och gemensam diskussion. Stor vikt läggs vid interaktion och kommunikation och att utveckla medvetenhet om sig själv som ledare. Deltagarna sätter upp konkreta utvecklingsmål för sig själva och får coaching i att tillämpa ändamålsenliga verktyg och metoder mellan programtillfällena. På så sätt sker lärande i direkt anslutning till deltagarnas egen praktik.

Mellan tillfällena får deltagarna tillämpa verktyg och metoder de tillägnat sig för att hantera dagliga ledarutmaningar. De ska metodiskt inhämta feedback på sitt ledarskap från omgivningen för att sätta mål för sin egen utveckling och göra ett personlighetsinventorium för ökad medvetenhet om hur personliga preferenser påverkar ledarskapet och sätta mål för personlig utveckling i ledarrollen. Deltagarna har tillgång till coaching och ledarhandledning under programtiden, både individuellt och i grupp.

Ledarprogrammet avslutades våren 2024 med gått resultat och ett nytt program genomförs med strat vårterminen 2025. Länk till artikel på KTH om programmet.

Organisation: Kungliga musikhögskolan Målgrupp: studierektorer och ämnesföreträdare Omfattning: 6 heldagar
Deltagarantal: 24
Högskolan har genomgått en organisationsförändring där rollerna studierektor och ämnesföreträdare förtydligats och tilldelats större ansvar. Ledarskapsprogrammet var på 6 heldagar med 24 deltagare och sträckte sig över två terminer.
Syftet var att deltagarna dels skulle “få syn” på sin ledarroll och vad den innebär, dels att “få syn” på sig själv, sina personliga preferenser, styrkor och utvecklingsområden. Målet var att deltagarna skulle nå ökad medvetenhet om sig själv och vad som förväntas av dem i ledarrollen.
Förutom att utforska det personliga ledarskapet tränade deltagarna på kommunikationsverktyg som coaching, feedback och att genomföra svåra samtal. Deltagarna träUades i triader mellan kurstillfällena för att träna på coachingverktyg och därigenom stötta varandra i ledarskapsutmaningar.
En röd tråd genom programmet var att nå klarhet om vad som förväntades av var och en i sin nya ledarroll i termer av ansvar och mandat, som trots roll- beskrivningar i praktiken var otydligt för deltagarna. En återkommande hemuppgift mellan tillfällena var att ha samtal med sin chef om detta, för att få en mer konkret bild av rollen.
Förutom deltagarnas ökade ledarkompetens, större rollklarhet och ökad trygghet, kom ledarskapsprogrammet att resultera i att högskolans chefer fick större förståelse för studierektorernas och ämnesföreträdarnas behov av tydlighet och vilka ytterligare förändringar i verksamheten som behöver göras. Relationen mellan respektive chef och ledare stärktes i och med programmet och ett öppet konstruktivt samtalsklimat etablerades på skolan.

Organisation: Kungliga tekniska högskolan, Göteborgs universitet
Målgrupp: Chefer som genomför medarbetarsamtal
Omfattning: Heldagsutbildning
Deltagarantal: Varierande. Öppen utbildning eller anpassad efter lokala förutsättningar.

Magnus Åkesson ledde ett projekt på Göteborgs universitet 2007 som syftade till att öka genomförandegraden och kvaliteten i medarbetarsamtalen. En undersökning visade att samtalen i för hög grad saknade mening, vare sig för medarbetare, chef eller verksamhet. Inte sällan uppgav medarbetare att samtalen kändes som en tom och ritual. Projektet resulterade i en utbildning som fokuserade på att medarbetarsamtalen ska skapa nytta för medarbetare, chef och verksamhet.

Genom att sätta verksamheten i fokus blir medarbetarsamtalet ett viktigt redskap för chefen att koordinera verksamhetens behov med medarbetarens kompetens, drivkrafter och vilja till utveckling. Samtalet blir ett tillfälle för medarbetaren att på ett fördjupat sätt tillsammans med sin chef utforska sina egna behov och möjligheter till utveckling i relation till verksamhetens behov.

Varje lärosäte har dokument och manualer som stöd för genomförande av medarbetarsamtal som bland annat ska säkerställa att arbetsmiljö, arbetsbelastning och balans mellan krav och resurser följs upp. Den här utbildningen utgår alltid från respektive lärosätes stödmaterial och hur det kan användas på bästa sätt och har därför en generisk ansats. Det innebär att fokus ligger på hur man eUektivt kan förbereda sig och planera inför samtalen, på kommunikationsfärdigheter och samtalsmetodik och på hur man skapar en struktur för samtalets genomförande.

Genom att planera samtalen med utgångspunkt i verksamhetens behov kommer tiden som läggs på samtalen både medarbetaren, chefen och verksamheten till godo. I bästa fall sker planeringen systematiskt i ledningsgruppen genom att diskutera vad alla chefer på en institution/motsv ska förmedla och förankra och vilka synpunkter och aktuella frågeställningar som ska fångas upp, som på olika sätt berör samtliga medarbetare. Utifrån sådana gemensamma ställningstaganden planerar sedan varje chef sina medarbetarsamtal genom att tänka igenom vad som är relevant för deras medarbetare och sedan slutligen anpassa det till varje enskild medarbetare. I utbildningen får deltagarna använda ett stödmaterial för att genomföra en sådan planering och utbyta erfarenheter och tankar. Utbildningen innebär därför att deltagarna får en betydande del av det faktiska förberedelsearbetet gjort.

De kommunikationsfärdigheter som tas upp i utbildningen handlar om hur man kan leda samtalet med öppna frågor och aktivt lyssnande. Hur jag som chef kan skapa psykologisk trygghet så att jag tillsammans med min medarbetare kan ha ett öppet, framåtsyftande och utforskande samtal.

Strukturen för samtalet handlar om hur man inleder och ramar in samtalet, genomför och avslutar det. Det handlar också om vad som behöver dokumenteras och hur, samt hur medarbetarsamtalets relation till lönesättande samtal.

Utbildningsupplägget lämpar sig mycket väl att genomföras i workshopform lokalt i en ledningsgrupp på en fakultet/institution eller motsvarande. Då innebär det att stora delar av planeringsarbetet blir utfört under workshopen samtidigt som förmågan att leda medarbetarsamtal stärks.

Organisation: Kungliga tekniska högskolan, Göteborgs universitet
Målgrupp: Chefer och ledare
Omfattning: Heldagsutbildning
Deltagarantal: Varierande. Öppen utbildning eller anpassad efter lokala förutsättningar.
Att leda med funktionell feedback anses av många var ett av de viktigaste verktygen som en ledare behöver behärska. Syftet med feedback är att göra en person medveten om vilka konsekvenser personens beteende får för andra, personen själv och för verksamheten. I utbildningen behandlas både feedback för att förändra ett beteende som får oönskade konsekvenser och förstärkande feedback som syftar till att öka medvetenheten om vad som funkar och får önskade konsekvenser och därför bör lyftas fram och förstärkas.
Vi undviker ofta att påtala för personer de oönskade konsekvenser deras agerande resulterar i. Det är för att vi föreställer oss att vi måste säga något om personen som kommer att väcka negativa känslor och att vi därmed kommer utsättas för en motreaktion som vi inte tror oss kunna hantera.
Funktionell feedback är en enkel metod som inte fokuserar på person utan i stället sätter beteende och konsekvens i fokus. Med funktionell feedback kan man stötta en medarbetare i att tidigt bli medveten om hur de behöver förändra sitt beteende och förhindra att en situation utvecklar sig på ett negativt sätt och i värsta fall eskalerar.
I utbildningen får deltagarna tillsamman diskutera var och ens aktuella situationer där de skulle kunna använda funktionell feedback och får stöd i att planera hur den skulle kunna framföras. På så sätt upplever deltagarna en lärprocess där de får meningsfullt arbete uträttat och är redo att leverera den feedback de planerat under utbildningsdagen.

Utvecklings- och förändringsprocesser i komplexa miljöer innebär att tillsammans med beställaren noggrant och autentiskt utforska behov för att sen möta dem på ett ändamålsenligt sätt. Det innebär att undvika fördefinierade koncept och modeller som ofta i stället för att klargöra, skymmer det som behöver synliggöras. Interventioner och utvecklingsinsatser skapas i stället med utgångspunkt i beställarens verkliga behov.

Magnus har stöttat ledare genom att facilitera ett stort antal utvecklings- och förändringsprocesser kring teman som exempelvis:

• Organisationsförändring
• Mål- och visionsarbete
• Kultur, normer och värderingar Institutionsutveckling
• Förnyade arbetssätt och roller
• Konflikthantering
• Arbetsmiljö
• Jämställdhet, mångfald och likabehandling